Controlling – Grundlage erfolgreicher Geschäftsmodelle

Der digitale Wandel und die Entwicklungen im Kerngeschäft zwingen Stadtwerke, ihre Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln. Das kostet Geld. Dabei kommt es darauf an, dass sich jede Investition auch lohnt. Investitionen müssen finanziert werden, und auch das erfordert Planung und Kontrolle.

Darüber hinaus kommen bei der Neuausrichtung der Geschäftsmodelle alternative und kooperative Ansätze zum Tragen. So sind z.B. die Stadtwerke Glückstadt und Itzehoe bereits 2008 eine Kooperation (Stadtwerke Steinburg) bezüglich der technischen und kaufmännischen Betriebsführung eingegangen, um Synergien sowohl bei internen Prozessen als auch beim Outsourcing zu heben. Diese Kooperation wurde kürzlich durch den Beitritt der Stadtwerke Wilster gestärkt. Dadurch konnte Personal zusammengeführt werden, um bestimmte Aufgaben günstiger und besser zu erfüllen. Mit den Stadtwerken Steinburg ist ein solider Arbeitgeber entstanden. Ein Stellenabbau, wie er sonst mit Fusionen oft einhergeht, geschieht – wenn überhaupt – nur sozialverträglich.

Was bei der Fortentwicklung des Unternehmens letztendlich zum Erfolg führt, hängt freilich auch von den individuellen und politischen Gegebenheiten vor Ort ab. Entscheidend ist dabei ein aussagekräftiges Controlling, das nicht nur auf das operative Ergebnis fokussiert, sondern auch strategische Controlling-Kompetenzen im Querverbund-Unternehmen aufbaut.

Im Kern geht es dabei darum, die oft funktional ausgerichtete Unternehmensorganisation und die damit geschaffenen Verantwortungsbereiche auf eine steuerbare Kostenträger- und Kostenstellenstruktur überzuleiten. Dabei ergeben sich neben der betriebswirtschaftlichen Aufgabe, die interne Rechnungslegung optimal auszugestalten, meist Interessenkonflikte zwischen den Verantwortungsbereichen. Diese lassen sich in gewachsenen Strukturen häufig nur durch das Sammeln und Bewerten von Lösungsoptionen und daraus abgeleiteten Kompromissen beheben.

Auf der Basis einer solchen Kostenträger- und Kostenstellenstruktur mit klar definierten Verantwortungsbereichen können sodann Ziele vereinbart werden, ebenso wie die Maßnahmen, sie zu erreichen. Dabei geht es nicht nur um die Optimierung der Ertragskraft der Geschäftsbereiche, sondern auch um Maßnahmen, die auf die Kostenstruktur der Unterstützungs- und Führungsprozesse abstellen, insbesondere in den Bereichen IT, technische- und kaufmännische Dienste und den anderen Verwaltungsabteilungen.

Fraglich bleibt, in welchem Detailierungsgrad Daten zur Steuerung und Überwachung der einzelnen Maßnahmen und Ziele erhoben werden.  Während die Daten des externen Rechnungswesens schon aufgrund gesetzlicher Vorschriften meist vollumfänglich zur Verfügung stehen, wird in den Unterstützungs- und Führungsabteilungen der Zeitaufwand nur selten erfasst, weshalb das Controlling oft an der transparenten Zuordnung der Gemeinkosten scheitert. Technische Mengengerüste und Verbrauchsdaten werden regelmäßig in historisch gewachsenen Systemen vorgehalten und müssen mittels zeitaufwendiger Datenimporte mit den Daten des Rechnungswesens kombiniert werden. Studien belegen, dass die Mitarbeiter des Controllings vier Fünftel ihrer Arbeitszeit damit verbringen, Daten zu erheben und zu strukturieren. Für die Unternehmenssteuerung bleibt da oft kaum noch Zeit.

Daher kommt es darauf an, das strategische Controlling praktikabel zu halten und auf die Unternehmensgröße und  Unternehmenskomplexität zuzuschneiden. Auf dieser Grundlage lassen sich Maßnahmen ableiten, welche Geschäftsmodelle erfolgreich machen.

Ansprechpartner: Rudolf Böck/Thomas Straßer/Tobias Sengenberger

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