Zukunft gestalten: Kommunale Energieversorger müssen jetzt neu denken

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Den Stadtwerken kommt die tragende Rolle dabei zu, die Versorgungssicherheit aufrecht zu erhalten und die Energie- und Klimakrise in der Region zu bewältigen. In normalen Zeiten gelten sie als sehr stabile und nicht für Krisen anfällige Marktteilnehmer. Derzeit haben wir aber keine normalen Zeiten. Deshalb lohnt es sich, den Blick für mögliche Krisen-Anzeichen zu schärfen und zu erwägen, welche Handlungsoptionen dann zur Verfügung stehen.

Krise ist nicht gleich Krise

Zunächst ist festzuhalten, dass es nicht „die“ Krise gibt. Zu unterscheiden sind vielmehr verschiedene, aufeinander aufbauende Krisenstadien. Gründe dafür sind vielfältig. Vielleicht gab es regelmäßigen Kapitalentzug und politische Weichenstellungen, die die Ertrags- und Finanzkraft der Stadtwerke über den Zeitverlauf nachhaltig geschwächt und die Eigenkapitalausstattung in Mitleidenschaft gezogen haben? Vielleicht hat man es nicht geschafft, sich rechtzeitig auf sich verändernde Rahmenbedingungen in der Energiewirtschaft einzustellen und notwendige strategische, organisatorische und finanzielle Anpassungen vorzunehmen? Entscheidend ist aber: Je länger die Anfangsstadien unentdeckt oder unbeachtet bleiben, desto höher ist der Bedrohungsgrad für das Unternehmen und desto höher sind Komplexität und Handlungsdruck.

Erste unternehmerische Krise ist die Stakeholderkrise: Unterschiedliche Interessen der Anteilseigner müssen mit Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden, damit notwendige Entscheidungen weiterhin getroffen werden können. Im Stadtwerkebereich kann sich diese Diskrepanz bei den Geschäftsmodellen Wasser- und Wärmeversorgung sowie beim ÖPNV und den Bäderbetrieben zeigen: Wenn beispielsweise gestiegenen Bezugspreise politisch motiviert nicht an Kund*innen weitergegeben werden, kann dies zu einer erhöhten Belastung der Ertragskraft der Unternehmen führen.

Darauf folgt die Strategiekrise: Sie ist begründet durch die fehlende Anpassung klar definierter und von der Unternehmensleitung vorgegebener strategischer Ziele. Hier kommt insbesondere dem aktuellen Marktrahmen eine große Bedeutung zu. Das betrifft zum einen den Einkauf. Durch die Energiekrise, insbesondere aufgrund der hohen Gaspreise sowie niedrigerer Liquidität bei hoher Volatilität der Energiemärkte, ist die Beschaffung zur Deckung des Vertriebsportfolios schwieriger geworden. Hier ist darauf zu achten, ob die aus den Geschäftsbereichen Strom- und Gasvertrieb resultierenden Risiken noch in einem angemessenen Verhältnis zu den Chancen stehen. Ein Indikator kann sein, wenn durch die (globale) Krisensituation Energievertriebe auf Kontokorrent- und Betriebsmittelkredite in erheblichem Umfang zurückgreifen müssten, um bestehen zu können. Durch das geplante Ziel der Klimaneutralität bis spätestens 2045 könnte sich die Lage nochmals verschärfen.

Produkt- und Absatzkrise

Dann sprechen wir über das nächste Krisenstadium: die Produkt- und Absatzkrise. Insbesondere im Gasvertrieb ist die Situation sehr genau zu beobachten, schließlich steht zu erwarten, dass es in den kommenden Jahren aufgrund der Entwicklung der Energiepreise und der politischen Vorgaben für CO2-Neutralität zu einem generellen Nachfragerückgang kommt. Dieser, die hohen Einkaufspreise sowie aus der Vergangenheit resultierende und „stiefmütterlich“ behandelte Risiken und Verpflichtungen der Stadtwerke aus Querverbundsfinanzierungen führen im schlechtesten Fall zu einer Liquiditätskrise.

Umbau der Struktur der Energieversorgung

Auch unabhängig von einer konkreten Krisensituation muss die Finanzplanung der Versorger berücksichtigen, dass es zu einem erforderlichen Umbau der gesamten Energieversorgungsstruktur kommen wird. Damit geht ein stark wachsender Finanzierungsbedarf einher, der mit dem gestiegenen Zinsniveau für weitere Herausforderungen sorgt. Ob es um den Umbau der Energiesysteme und Erzeugungskapazitäten hin zur Klimaneutralität, die Anschlussfinanzierung der auslaufenden Gasnetze, die nicht mehr durch die Netzentgelte gedeckt werden können, die zu stellenden Sicherheiten beim Energieeinkauf oder Investitionen in den Ausbau der Strom- und Wärmeversorgung geht: Es besteht ein hoher Bedarf an finanziellen Mitteln, deren Aufbringung sich wahrscheinlich nicht für jeden Versorger als Kinderspiel herausstellen wird.

Unternehmerische Maßnahmen neu denken

Allein aufgrund der Unverzichtbarkeit der Stadtwerke als Garanten der Daseinsvorsorge ist ein „Kopf-in-den-Sand-Stecken“ keine Option. Um den Herausforderungen der Energie- und Klimakrise gerecht zu werden, bedarf es vielmehr einer klaren Analyse der wirtschaftlichen Situation der Unternehmen. Die strategischen Ziele sind darauf auszurichten, die Ertrags- und Finanzkraft zu stabilisieren. Flankierende politische Unterstützungs- und Hilfsprogramme, die Anpassung der Ausschüttungsziele der Anteilseigner und die Neuausrichtung der Finanzierungsstrategien sowie die Entwicklung neuer Geschäftsfelder oder die Analyse von Kooperationen (beispielsweise im Einkauf), aber ebenso in Bezug auf Konzeptentwicklungen (beispielsweise bei der Gestaltung der kommunalen Wärmeinfrastruktur) gehören in diesen Rahmen.

Es scheint daher dringender denn je geboten, rechtzeitig Maßnahmen zu einer möglichen Restrukturierung und Neuausrichtung der Unternehmen und zur Stärkung der Ertragskraft einzuleiten. Wird die Entscheidung dafür gefällt, haben sich neben der detaillierten finanziellen Analyse eine Überprüfung der Organisationsstrukturen und Prozesse hin zur Erarbeitung eines integrierten Restrukturierungprogramms sowie eine Mittel- und Langfristplanung mit der Abbildung der Auswirkungen der Maßnahmen auf die Ertrags- und Finanzlage als hilfreich erwiesen.

Nachhaltige Entwicklung

Um eine nachhaltige Entwicklung nach erfolgreicher Implementierung der Maßnahmen zu gewährleisten, sind die Ziele regelmäßig zu überprüfen und Frühwarnsysteme einzurichten. So lässt sich negativen Entwicklungen bereits im Anfangsstadium entgegenwirken, aber es lassen sich auch mit der Marktentwicklungen einhergehende Chancen erkennen. Dazu sollte die ab dem Berichtsjahr 2025 gesetzlich vorgeschriebene umfangreiche Nachhaltigkeitsberichterstattung genutzt werden. Viele Stadtwerke sowie Versorgungsunternehmen haben durch die Vorgaben der Gemeindeordnungen der Länder ihren Jahresabschluss wie große Kapitalgesellschaften aufzustellen und sind demnach ab dem Geschäftsjahr 2025 verpflichtet, ein Nachhaltigkeitskonzept zu implementieren und einen gesetzeskonformen Nachhaltigkeitsbericht zu erstellen. Die Vorbereitung dessen sollte als Chance genutzt werden, das Versorgungsunternehmen ganzheitlich zu untersuchen und die strategischen, energie- und klimapolitischen Ziele sowie die Renditeanforderungen zu kombinieren und nachhaltig auszurichten. Sprechen Sie uns gerne an.

Ansprechpartner: Markus Ladenburger/Tobias Sengenberger/Bianca Engel/Philipp Schütte

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